Metodologías ágiles: cuidado con los desvíos en contratos
Vaya rápido, proceda por iteración. Son conocidas las razones que llevan a las empresas a adoptar métodos ágiles. Pero en el contexto de un proyecto subcontratado, estos atajos conllevan riesgos.
"Lo que me molesta es que uno podría creer que un proyecto ágil rimaría con la ausencia de un marco". Nadège Martin, colaboradora del despacho de abogados Norton Rose Fulbright, pretende disipar inmediatamente un malentendido: la opción por una metodología ágil no es garantía de evitar el riesgo de desvíos en los proyectos realizados con proveedores de servicios ni un pretexto para limitar el marco contractual de un servicio. Sin embargo, los proveedores de servicios suelen utilizar este argumento para limitar sus responsabilidades en los proyectos.
“El paso a Agile suele ser una ventaja para los proveedores de servicios, que comienzan con una estructura menos rígida que la de un proyecto tradicional. Además, en este tipo de procedimiento es más difícil demostrar la responsabilidad de una u otra parte, lo que sin duda resulta ventajoso para los proveedores de servicios”, continúa el abogado. “Y cuando pretendemos reforzar los compromisos contractuales de los proveedores de servicios, en particular mediante compromisos de resultados, provocamos verdaderas protestas”, explica Geoffroy Coulouvrat, socio principal del mismo despacho de abogados.
La tentación de saltarse las negociaciones precontractuales
Pero, subraya Nadège Martin, arrojar piedras sólo a los proveedores de servicios sería demasiado fácil: “su discurso resuena entre los clientes, que se enfrentan a plazos reducidos y sienten que ahora tienen poco tiempo para dedicarlo a las negociaciones precontractuales. De ahí la atracción por los métodos ágiles. » En otras palabras, si las metodologías ágiles, como Scrum o XP, presentan intereses operativos en la ejecución de un proyecto, también pueden enmascarar un deseo de eludir la fase contractual. O limitar su alcance.
Para el cliente, esta tentación de empezar rápidamente con contratos imprecisos, especialmente en el ámbito funcional esperado, conlleva un cierto riesgo. La fase de formulación se lleva a cabo al inicio del proyecto, durante talleres entre los equipos de las empresas clientes y los del proveedor de servicios. “Lo que significa que en caso de disputa sobre el alcance del contrato, es necesario comenzar por realizar un verdadero trabajo de investigación para establecer las especificaciones detalladas que las partes han acordado, porque no están anexadas al contrato”, comenta Geoffroy Coulouvrat.
Aunque el asunto no es nuevo -las primeras decisiones judiciales sobre el tema se remontan a 2015-, la oficina de París de la oficina internacional explica que actualmente está tramitando dos importantes procesos precontenciosos vinculados a proyectos realizados con metodologías ágiles y trabajando en un tercer archivo de integración del sistema que está experimentando tensiones importantes. “Desde hace dos años, asistimos a numerosos procesos precontenciosos en los que las empresas intentan rescindir rápidamente los contratos celebrados sin éxito”, observa Nadège Martin.
Flexibilidad significa más rigor
Si bien la empresa Norton Rose Fulbright indica que no dispone, en rigor, de un contrato estándar para proyectos ágiles, subraya la importancia de una serie de cláusulas, “cláusulas que adaptaremos caso por caso basándonos en precedentes muy exitosos en claves”. puntos ”, especifica Geoffroy Coulouvrat. Estos tienen como objetivo cubrir un cierto número de riesgos. Empezando por las incertidumbres sobre el resultado final, así como el tiempo y costes que serán necesarios para conseguirlo. “La flexibilidad que caracteriza a las metodologías ágiles exige un gran rigor por parte de los clientes, que deben documentar cada una de sus decisiones”, explica Nadège Martin. La implicación de los equipos de clientes forma parte de la esencia misma de estas metodologías. Sin embargo, esto no siempre es natural y los proyectos a veces adolecen de una falta de disponibilidad de recursos por parte del cliente. Embarcarse en un proyecto en el que todo se decide en el momento no es para todos. »
Para el despacho de abogados, el peligro número uno sería transformar el servicio ágil en una simple obligación de medios. “Creemos que la transición a metodologías ágiles puede seguir incorporando una obligación de resultado, siempre que esté debidamente calificada, porque no puede ser general ni genérica”, continúa el abogado. Y cabe destacar la sentencia del Tribunal de Apelaciones de París del pasado mes de enero, que condenó a un proveedor de servicios, Teclib, como parte de un proyecto ágil que en gran medida se descarriló. “Incluso en la metodología ágil, el contrato protege, siempre que se hayan documentado todas las deficiencias del proveedor del servicio”, resume Nadège Martin.
Proporcionar cláusulas de salida en diferentes etapas.
Para lograrlo, el contrato debe ser lo suficientemente preciso, empezando por definir los conceptos clave que se abordarán durante la ejecución. Como el 'Product Backlog' o el 'Sprint'. Luego queda definir adecuadamente el presupuesto y el alcance del contrato. Para Geoffroy Coulouvrat, apostar por un verdadero paquete resulta casi imposible, debido a la progresiva construcción de la necesidad, mientras que la elección de la dirección parece, a su vez, demasiado arriesgada: “por tanto, necesitamos una buena anticipación a la hora de redactar el contrato, con estimación presupuestaria, definición de mecanismos de control y alerta y mecanismos de salida de contratos, indica. Y esta salida del contrato debe anticiparse en un contexto normal, caracterizado por buenas relaciones entre las partes, pero también en un contexto más conflictivo. » El abogado también aconseja la disposición de cláusulas de rescisión en diferentes etapas, permitiendo al cliente resolver el contrato según convenga, indicar las condiciones para esta salida y calificar los incumplimientos que dan derecho a resolver el contrato por culpa (como un máximo número de errores por sprint).
En metodologías ágiles, donde el cliente y el proveedor del servicio deben colaborar en el avance del proyecto, también cobra especial importancia la definición de procedimientos que regulen la evolución del proyecto. Por ejemplo, será necesario especificar cómo se determinan las necesidades funcionales integradas en cada sprint. El contrato también debe garantizar el refuerzo del deber de asesoramiento y alerta del prestador del servicio, especialmente en caso de superación del presupuesto.
Una receta al final de cada sprint
Por parte del cliente, ahora queda respetar su parte de compromisos. Lo cual no es necesariamente lo más sencillo. La propia organización de proyectos ágiles le impone una nueva gimnasia, con una fase de aceptación al final de cada sprint durante la cual su equipo de proyecto debe garantizar el cumplimiento de las funcionalidades entregadas al 'sprint backlog'. “Esto significa que será necesario movilizar equipos internos, por ejemplo, cada mes, además de los ingresos globales al final del proyecto”, destaca Geoffroy Coulouvrat. Y también anticipar lo que debería pasar si la fase de aceptación no se produce a tiempo, retrasando así el siguiente sprint.
“En la práctica, las metodologías ágiles implican una disponibilidad importante y regular de los equipos empresariales; de lo contrario, no se podrá respetar el lado iterativo de la metodología y veremos desfases en la planificación”, destaca Nadège Martin. Sin olvidar que esta falta de implicación pone a la empresa en un riesgo importante si un conflicto con su proveedor de servicios la lleva a juicio. “En la jurisprudencia francesa, lo que a menudo critica el cliente por un proyecto realizado de forma ágil es la falta de disponibilidad y de colaboración de sus equipos”, destaca Geoffroy Coulouvrat.
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